#演講筆記 #DesignOps #悠識數位 #UserXper
July 17, 2021
在 COVID-19 疫情之下，悠識數位以線上研討會的形式舉辦了第二屆的 DesignOps 研討會。延續上一屆的兩位設計管理職的講者談設計團隊怎麼運用 DesignOps 幫助產品推進、還有怎麼設計一個「設計團隊」。今年的主講題結合設計領域和人力資源管理領域的兩位講者，談 DesignOps 如何幫助設計人才去實踐組織價值。
除了建立更順暢的流程，讓效率變得更好、目標更明確，也談「好的設計管理」：找到好的隊友、和隊友一起合作、把事情做好，讓工作成果在組織中擴散，創造更大的團隊影響力。
Lydia（Verizon Media 資深設計主管）分享了自己從設計師、資深設計師到管理設計團隊的心路歷程，而盧世安（人資小週末 HR Friday 創辦人）則談團隊文化形成和如何識才和用才。
盧世安坦言：設計的徵才、驗證設計表現，對人資來說相對困難。要以「職能」設計出招募規格，包含了職責、行為的準則、選人的標準。設計人才通常是跨領域、跨區域、跨文化的結合，也是嫁接技術和資源的專家。對多變、不確定、複雜、混沌不明的狀態掌握力高。他說：以前企業追求快速解決問題的人，但是更重要的是「定義問題」的能力。
人才（talent）和天賦有關；對企業有普遍助益、績效高的人是人才，但更重要的是對企業策略執行非常重要的「關鍵人才」。管理型的關鍵人才，能主導和推進策略；而技術型的關鍵人才，取決於人才是否具備關鍵技術、成就產品或案子。而這樣的關鍵人才，企業需要識別並妥善控管、監控人才流失。人才也分為兩種：組織型人才，可以在分工細膩、組織完整的企業做好工作，以及創業型人才，能在百廢待舉中尋找資源、創建團隊、建立目標並克服挑戰。
企業在選才時，可以先思考：設計師的人才是屬於管理型還是技術型的人才？我們要找的是組織型人才還是創業型人才？
針對新創團隊徵才的考量，他建議不要隨便加人，一個不對的人會影響整個組織。如何識別？可以透過付費諮詢、合作短期專案來彼此了解。此外，也需要招募同質的人，因為能力可以互補，而價值觀差異難以透過管理改變。無論同質性高低，與談者都強調了溝通能力，像是 Ivan（91APP 產品發展聯合處資深總監）分享：「我們在面試的時候會觀察協作能力，像是面試者如何討論怎麼協助團隊其他人員，或他人怎麼協助自己。溝通協作有障礙的話，其他夥伴會需要等他，這可能成為運作的瓶頸。」
另外，草創時期尚未有業務主軸，企業選才適合選多工的人，有立刻產出的能力、可以擁抱變化的才是適當的夥伴。Lydia 也說：「我們認為設計師要接受變動、不害怕變動，甚至你在變動中有更好的設計能力，仍然是個意見領袖，那我們很期待你的加入！」
談到薪酬，盧世安說：「用三個人的錢，聘兩個人，讓這兩個人可以達到四個人的工作產出價值——並不是做四個人的工作量，而是產生四個人工作能產的價值。」他也用花旗銀行的薪酬制度為例：若企業能提供市場水準 1.5 倍的薪資，就有機會吸引好人才。他說，人才值得更好的薪水，也分享自己對年輕求職者的觀察：高度投入工作，看重自己的價值，更在乎薪資水準是否符合預期。除了招募時的薪資外，企業著力設計合理的薪酬制度才能留住好人才。
Verizon 將 Interaction Designer（互動設計師）和 Visual Designer（視覺設計師）更名為 Product Designer（產品設計師），職務內容也隨之調整。產品設計師在 PM（產品經理）提案前就思考策略，並和研究員合作，參與更多使用者研究、監看數據。資深的設計師，可以規劃與推動研究專案。小型專案則讓設計師直接與當地供應商合作，讓設計師更獨當一面。
設計師如何讓專業技能成長？Lydia 分享了設計師的技能評量表，包含視覺、互動設計、研究等面向。藉此，在分配專案時，可以讓不同專長的設計師相互搭配、彼此學習。盧世安也分享人才的定義：在陌生工作領域也能快速學習、快速掌握、快速產出。好的人才在數次輪調時，還是能做到很好的成果。
此外，Yahoo! 主管也用技能評量表來輔助評估團隊成員的能力分布，會在定期一對一晤談時，討論設計師成長的方向，一起思考：「我的信念是什麼？我想往哪個方向前進？」這和盧世安分享的 IDP 員工個人發展計畫概念不謀而合，他強調「深度溝通」。主管和員工討論個人定位、已經累積的資源和能力，也主動了解員工想要發展的面向、分享公司未來的計畫，並討論主管可以從何協助。以此為始，員工在工作上就有期待。
如果公司沒有建立 IDP 的文化，怎麼辦？盧世安說：「你要建立自己的發展計畫！」Sean 也補充：你必須了解自己、有自己的規劃。問自己：你是怎麼樣的一個人？投入時間在你擅長的事情、對的合作夥伴，找到屬於自己的亮點和標籤，專注追求那點到極致。